登录 返回首页

注册  |  忘记密码
HR730    CEW
  • 第 553 期

    看完欧洲杯,我发现踢足球就像做OD!

    时间:2021.07.13    编辑:

  • 欧洲杯决赛,意大利点球大战击败英格兰夺得队史第二座欧洲冠军杯,近一个月的欧洲杯宣告结束。

    每一届大赛,都充满了惊喜和激情;夺冠的热门球队比利时队、法国队、德国队等,这些一开始被看好的球队,却早早折戟赛场;而这届缺乏巨星,一支平民化的意大利队,却笑到最后,捧起欧洲杯,这就是足球的魅力。

    作为一名从事组织发展工作的人员,关注比赛之余,发现足球与组织发展颇有相似之处。

  • 解析足球队的成功要素

  • 一支足球队,有资格上场参加比赛的球员有18人,即我们常说的18人大名单,其中在比赛中上场的有11人,其余为替补。

    一支战绩优秀的足球队,具有以下关键的成功要素:教练、阵型、球星和更衣室文化。

    1、教练

    足球世界里,只拥有好球员尚不足以打造一支常胜之师,一位顶级主教练同样不可或缺。说一支伟大的球队离不开一位伟大的主教练丝毫不为过。

    很多耳熟能详的著名教练:温格、佛格森、穆里尼奥、里皮、瓜迪奥拉等,包括带领意大利队赢得欧洲杯冠军的曼奇尼。

    他们不仅带领球队赢了不败的战绩,更重要的是对于球员的调教和球队的管理,深度解读比赛,通过调整阵型,进行球员替换,改变比赛的走势。

    2、阵型

    根据位置的不同,球场上的角色一般有守门员、后卫、中场和前锋。主教练会根据对手的打法以及本队球员的技术特点采用不同的阵型,比如我们熟悉的442、433、343、451、4231等。

    在正式比赛前,主教练会选择好具体的阵型,但随着比赛的进行,优秀的主教练会根据场上的变化适时调整阵型。

    3、球星

    从夺冠球队的阵容来看,绝大多数冠军球队里都有巨星的身影。比如巴萨的梅西、皇马的C罗、阿森纳的亨利等等,他们都在关键比赛中主导了最终的结果,带领球队取得了胜利。

    偶尔也会出现一支平民球队夺得冠军,如英超冠军莱斯特城俱乐部,他们在2015-16赛季夺得英超冠军,创造了132年的奇迹。这样的概率很低,即使偶尔夺得冠军,但下个赛季战绩也不稳定。

    4、更衣室文化

    更衣室是供运动员休息的场所,它不仅仅是空间的布局和设施的陈列,更多是球员们沟通和交流的场所;在这里,主教练布置战术,激发球员斗志,进行球员互动等。

    在国外,更衣室文化由来已久,称之为“locker-room culture”。更衣室文化影响球队之间的配合进而影响最终战绩,当我们看到球员在球场上配合不默契、不传球、不补位时,往往是更衣室文化出了问题,即使球队大牌如云,战绩也不会理想。

    每届世界杯开赛前,传统强队荷兰队更衣室常常爆出不和谐的声音,导致球队在世界杯上没能走得更远。而组织发展的关键要素,恰似打造一支足球队:老板(或组织发展负责人)、布阵、点兵、造氛围。

  • 组织发展与足球队

  • 1、老板(或组织发展负责人)

    有句话叫“一个企业的发展高度,不会超过老板的思想高度”;还有一句话,“老板的文化,就是企业的文化”。听起来仿佛有些偏颇,但现实中确实如此。

    公司老板无疑是企业组织发展的终极操盘手,在企业发展初期,老板本人就是教练的角色;但随着组织的壮大,日常教练的角色就会交给人力资源部门了。HR业内人人向往的高大上的OD岗,便是足球队教练的角色。组织发展在各大名企的实践,可谓是百花齐放。

    腾讯的OD核心聚焦三件事:管体系、管人、管组织。管体系:让体系更敏捷更有效;管人:让人才脱颖而出,OD重点关注TOP5%的核心人才;管组织:让组织更柔性更透明。

    京东提出“OTC价值主张”(OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写)。其核心含义为:基业常青,文化先行;战略落地,人才先行;致胜未来,组织先行。OTC本质是京东OD的指南针。

    阿里巴巴的组织发展称为P&OD(People and Organization Development)。POD的功能包括:人员发展,组织发展、员工关系、管理与销售培训等。

    名称和架构有所不同,但终归是异曲同工,都是在修炼“内功”,提升组织的效能。

    2、布阵

    选择合适的组织架构,基于外部的市场竞争环境和战略规划对组织架构进行调整,正确的组织结构是绩效产生的先决条件。在组织设计当中完成责权利的分配,提高组织的决策效率和运行效率。通过单位结构、绩效评价系统、互动网络、共同责任等四大杠杆,对组织架构不断进行调整和优化,从而激活组织的活力,以适应外部环境的变化。

    在设计组织构建单元时,组织发展需要考虑四大问题:

    1)组织应该具备哪些业务单位?

    2)哪些部门应该合并在一起,哪些部门应该分开?

    3)与不同部门相适合的规模和形态是什么?

    4)与不同业务单元相称的位置与关系是怎么样的?

    通过对四大问题进行深度分析,最终确定组织的架构。

    3、点兵

    组织架构拉开阵型后,就需要沙场秋点兵。

    组织发展部门组织开展人才盘点,对每个人的优劣势进行分析,并将合适的人放在合适的位置上,实现人岗匹配,以最大化的发挥个人价值。具体操作包括:

    通过绩效和潜能综合评估,将团队纳入人才九宫格,对团队整体人才结构和质量进行分析;

    帮助业务负责人搭好班子,评估一号位和核心岗位之间的匹配度;

    建立人才供应链系统,实现人才系统的可持续发展;

    确保人才找得到、看得清、用得好、能流动,实现良将如潮的景观;

    分析组织核心竞争力,明确组织的关键岗位,评估关键岗位上是否配置了A级人才;

    通过建立人才选拔标准、任职资格体系牵引人才的发展,让人才不断涌现;

    引进优秀人才,带领团队迈向新高度;

    对新任主管进行赋能,助力顺利完成岗位过度;

    制定人才轮岗机制,规避人才板结,实现人才活水。

    4、造氛围

    一群人、一条心、一个团队,团队内部良好的氛围有助于产生良好的业绩。

    组织氛围是指在特定环境下工作的感觉,是“工作场所的氛围”,它是一个复杂的综合体,受到个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等方面的影响。研究表明,组织气氛是员工努力程度的主要决定因素。组织发展需要关注团队氛围建设,收集相关信息,对团队氛围进行诊断,实施干预措施,跟踪实施效果。

    平时可以与员工进行一对一的谈心,通过教练技术影响员工的态度和认知;也可以开展团队建设活动,营造一个开放和安全的场域,让团队之间相互激发、探索和陪伴,帮助团队建立信任感。

  • 组织发展人员如同教练,通过组织、人才、文化,来支持和影响业务发展。希望我们都可以成为组织的“教练”,带领自己的“球队”取得一次又一次的胜利!(笔者:易言易行)

评论 ( 0 )
  • 我要发表评论: