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  • 第 556 期

    如何判断HRBP做得好不好?

    时间:2021.07.22    编辑:

  • HRBP怎样做算是成功的?分享10个标准,希望能给到大家一些启发。

  • HRBP成功10大标准的解读

  • “10大标准”可分为三个层面:客户维度(5个),组织维度(3个),个人维度(2个)。

    先来看,客户维度:

    1、业务部门愿不愿意与HRBP合作?

    当我们说,HRBP要成为业务部门的“合作伙伴”,意思是说,业务部门应当和你一起参与你所做的工作,而不是直接把工作丢给你。最糟糕的是,他们像甩包袱一样扔给你“活儿”,HRBP成一个“派遣工”。

    如果HRBP所有的工作都是“工匠型”或“边角料”的工作,比如说,你被告知要去“修理”一些东西,而他们并没有和你一起,甚至也没有任何需要“修理”的东西。显然,你不是“合作伙伴”,更像一个随时可置换的“会跑腿的修理工”,像这样的合作心态,就没必要设立HRBP。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第1个标准——客户是不是愿意要与你肩并肩一起开展工作。

    2、业务部门愿不愿向HRBP求助?

    如果业务部门开始主动向HRBP寻求帮助,他们很可能开始真正重视HRBP的专业技能,他们想通过利用HRBP的专业技能去解决问题,帮助他们实现某种结果。反之,如果HRBP发现自己找业务部门的次数,比业务部门找你的次数还多,很大程度上,HRBP更需要业务部门,而不是业务部门更需要HRBP。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第2个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助,而不是你一直主动去“贴”在客户身上。

    3、业务部门开始展示从HRBP身上学到东西

    当业务部门开始使用你教给他们的东西,这是HRBP取得成功的最有价值的“标志”。这代表着,HRBP的专业影响力开始渗透整个组织,而不只是影响个别人。

    例如,管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导,或者采用你提倡的员工培养方式,这样使员工能够发挥出最好的一面,既增强员工敬业度,也提升组织效能。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第3个标准——客户发现你的专业价值,并在管理实践中应用。

    4、业务部门开始向其他人推荐HRBP

    当HRBP在业务部门兑现承诺,业务部门从HRBP的“专业交付”中真正获益,如果他们开始告诉别人(其他部门),赞赏HRBP的工作,描述了你为他们做了什么,并诚心推荐你时,你成为一个成功的HRBP只是一步之遥。反之,如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的,要为你的工作去辩护,而且你是唯一一个做这些事情的人。结论是,你很可能既没有取得业务部门的信任,更没有得到他们的专业尊重。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第4个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”,帮你“站台”。

    5、业务部门开始与HRBP发生“冲突”

    这种“冲突”,主要指工作上的建设性冲突(对事不对人),例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”,或者HRBP处理一些灰度问题,与业务部门必然产生不同的意见,因为各自持有不同的原则。

    因此,衡量HRBP成功,要看有没有“与客户发生建设性冲突”,这个角度感觉有点怪。其实,这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP有没有坚持专业的底线?能不能守着组织的价值观、个人的职业价值观?如果HRBP一味对业务部门客户过于顺从,不仅仅损害组织利益,也破坏HRBP的职业价值观。

    所以,衡量一个成功的HRBP,第5个标准——客户与HRBP直面冲突,又彼此尊重各自的底线与原则。

    接着,我们来看看,组织层面:

    6、HRBP是不是被组织视为一项投资?

    过去,组织几乎所有人对人力资源部门的基本假设都是成本中心,这种假设意味着人力资源从业者有一个习惯思维“花最少的钱,办最多的事”。

    HRBP的设立,就要去挑战这个假设,它不是成本,而是一种投资,比如说,HRBP的定位要成为组织变革的杠杆力量,能够帮助一线提高战斗力和凝聚力。简言之,如果组织中的每个人都认为,HRBP是一项日常开支,跟一件家具没有明显的不同,那么HRBP根本无法体现自身价值,更不用谈“成功”。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第6个标准——HRBP要被组织视为一项有价值的投资,直接向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。

    7、HRBP是不是经常出现在重要场合?

    HRBP要在业务部门重要的会议、项目中持续出现,而不是在这些会议后、项目发生后出现,简单的说是,HRBP不是一个“旁观者”,是一个重要的“参与者”。

    当HRBP被视为有价值的投资、职能专家等多面手,HRBP应当出现在重要的管理场景,特别是那些具有战略性的讨论、复盘、决策等。

    当HRBP出现在重要决策会议,并不只是简单的参与会议,而是能够把“人力资源观点”带上会议桌。这个时候,HRBP可能展示具“对抗性”,便于让对方了解你的专业看法。

    衡量一个成功的HRBP,第7个标准——HRBP不仅仅出现在重要的场景,重要的是HRBP在那里还要有所作为。

    8、HRBP是不是组织不可分割的一部分?

    如何去理解HRBP是组织不可分割的一部分?当一个团队成功的时候,应该有HRBP功劳和贡献,反之,当一个团队一直处于洼地,同样也是因为HRBP缺位造成的。

    比如说,一个组织持续成功,除了常规的业务指标,还有生产力指标、客户忠诚度、员工敬业度等评估参数,HRBP应当视为这些结果做出专业贡献的一份子,是组织成功不可忽视的专业力量。反之,当一个组织面临衰落,比如业绩下滑,市场份额丢失、员工流失或员工士气低落等问题,HRBP要去适当的背“锅”,检讨专业支持不足的原因。

    因此,HRBP被组织视为不可分割的重要组织部分,是衡量一个成功的HRBP第8个标准。

    最后,我们来看看个人维度,有两个角度:

    9、HRBP自己对工作是否感到满意?

    HRBP要能够对自己的工作,总体上是一个积极的舒适度和满意度。

    正常情况下,HRBP一开始工作或有不适应、或不愉快、或压力山大,或在工作过程中,难免遇到误解、遭遇挫折、有些沮丧、有些倦怠……

    但是,成功的HRBP必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“愤世嫉俗感”,能够自己在工作中找到乐趣感、自我满足感,能够在阶段的工作结果中找到成就感。

    因此,衡量一个成功的HRBP,第9个标准——作为HRBP,你是不是喜欢HRBP这份工作,对HRBP工作是不是感到满意,无论是薪酬水平,或者向上流动性、或者职业成长性。

    10、HRBP自己是否始终充满激情?

    作为HRBP,始终相信HRBP工作价值、工作使命,比如,成为组织变革旗手,把专业赋能到一线,陪伴团队成长,为团队胜利而来等等。

    不忘初心,坚信所做的事对HRBP自己、对组织、对你所服务的团队和人都很重要。

    如果HRBP对自己的工作没有激情感,那么,HRBP服务的团队和客户也很可能没有激情感,这种激情感背后指的是HRBP的心态、使命感、职业价值观,并不是单纯的“轰轰烈烈”的浮于表面的工作。

    因此,成功的HRBP,最后一项标准——HRBP是不是能始终充满激情的工作,是否对HRBP工作有足够专业自信。

  • HRBP如何走上成功之道?

  • 基于以上“HRBP成功的10大标准”,HRBP要走上成功之道,这里有五个建议,这五个建议可以理解为HRBP从进阶到成功的简洁指南。

    一、获取领域知识

    HRBP有典型的两个领域知识:

    1、专业知识

    一是人力资源的职能领域知识。

    包括招聘、人员配置、人员培养,薪酬与绩效等,HRBP在这些人力资源传统领域的知识的深度和广度,在一定程度上,决定HRBP是一名多面手还是专家。

    二是人力资源行业的问题与趋势。

    包括新的人力资源技术、概念和工具,比如人才管理、组织发展等新课题,面临的组织转型与技术变革、用工关系等热点问题,在瞬息万变的新时代,及时了解这些方面是必不可少的。

    2、业务知识

    关于业务知识,要涉及的面就比较广,主要解决“HRBP不懂业务”问题,这里简要列举四项:

    1)业务基本原理。

    公司是如何开展这项业务的?它的主要操作流程是什么?组织如何完成?它是如何赚钱的?

    2)业务开展的影响因素。

    组织面临的竞争压力、可能影响业务开展的情景和要素,什么让业务领导夜不能寐?为什么?

    3)战略层面。

    本组织在未来六个月的主要目标是什么?一到三年呢?如何实现这些目标?需要创建哪些新流程来帮助推动组织战略的实现?

    4)客户层面。

    业务最终客户是谁?如何获取、满足和保留他们?客户对组织的期望是什么,如果有新客户,公司有什么计划?

    二、选择合适角色

    如果你认识一些经验丰富的HRBP,你可能会注意到,他们几乎都是毫不费力切换角色,走马灯一样的换(角色)“帽子”。

    通常,HRBP需要在各种角色选择中做出选择,这一过程可能而且通常是无意识的或潜意识的。

    对于新手HRBP来说,如何能够正确的选择合作的角色,有几个tips:

    1、问问你自己,你是否有更多的选择。

    大多时候,你的角色选择其实是相当有限的,你需要考虑的是现在面临的问题与挑战、你处于什么场景,你有什么抓手。

    2、审视一下自己的技能包。

    建议HRBP认真、诚实地审视一下自己的技能清单,因为这些角色与你所拥有的技能包紧密相连。如果你没有储备基础的技能就去扮演某个角色,你不可能很好的扮演它。

    3、戴什么“帽子”并不重要,重要的是“发挥作用”。

    HRBP很少会扮演任何一个纯粹的角色,角色是随需而变的。比如说,你一开始以专家顾问的身份做事,随着项目的展开,出现不同的需求,你的角色很可能将从专家顾问扩展到协作者、执行者等。

    HRBP平时戴什么“帽子”并不重要,重要的是“发挥HRBP的作用”。

    三、展示专业价值

    展示HRBP专业价值,核心在于——HRBP能精准的确定客户需求,然后根据这些需求定制其产品和服务。

    因此,当你运用你的知识时,你需要以你的客户理解和重视的方式去做。

    但是,HRBP工作并不是单纯由业务“需求”驱动,需要区分“需求”和“要求”,以培训为例。业务leader来找你,说他需要xx培训,请问,这样的培训就是解决方案了吗?

    也许员工并不是没有足够的知识和技能,而是没有工作动力,或者他们根本不信任业务leader。

    简言之,展示专业价值,往往需要HRBP运用诸如“咨询能力”。这些能力包括但不限于处理关系、提供有影响力的建议、运用咨询流程、发现真正的客户/客户需求(而不是仅仅根据客户说他们希望从你那里得到的东西),以及拥有真诚的乐于助人的愿望。

    四、赢得信任与信誉

    有一句谚语,信任需要数年才能获得,但是,几秒钟它就会失去,这句话,同样适用于HRBP。

    赢得客户的信任和信誉,就像花园园丁一样,HRBP与业务部门的关系,如果没有得到持续的滋养和照顾,它们就会枯萎并最终死去。

    关于如何“赢得信任与信誉”,尤里奇曾经提个三个建议:

    1、明确期望

    HRBP可以使用一种类似“服务协定”的方式,通过与业务人员定期讨论和反馈,来确保计划的一致性和灵活性,期待(目标)总会不断变动。

    这种服务协定不一定是正式的制度和文本形式,可以是简单明了的一句话——“我们将每周定期会晤,共同回顾业务表现,修正目标,并寻找最有效的办法来提升我们的绩效。”

    2、实现承诺

    建立信任,不能仅仅着眼在那些大事情上,细节也很重要,实现承诺包括了一些很基本的东西,比如守时、事前要做准备、注意力要集中、主动地解决问题或克服障碍。

    尤里奇建议,HRBP必须在规定的期限内交付正确的结果来建立起信誉。因此,HRBP必须清楚别人对我们工作的评价,并经常性地寻求别人的反馈,来提升工作质量和改善关系。

    3、展示诚信

    HRBP通常作为企业文化的推动者,因此,HRBP要“赢得信任与信誉”,有一项特殊的义务:充当组织文化冀望的典范——让企业的员工知道,如何对待客户、供应商、合作伙伴以及彼此。

    五、尊重职业边界

    成功的HRBP,最后一个小建议:在致力于扩大你的人际网络、提高你的信誉、增强他人对你信心的同时,你还必须注意——你不应该试图成为所有人的一切。

    这句话意味着,HRBP需要知道自己的极限,了解自己的技能边界,尊重HRBP的职责范围,不能滥用自己的努力。

    以下是以下小tips,当然,这个tips“使用场景”需要你自己拿捏:

    1)适当学会说“不”,不用感到内疚,少即是多;

    2)为他人服务,但不是屈从于他人,更不能被人滥用;

    3)知道什么时候进,什么时候退,什么时候悬挂;

    4)明确自己负责什么,不负责什么(例如提出解决方案,但不是对解决方案负全部责任)

  • 遵守职业边界往往说起来容易做起来难。很多人进入人力资源部门,做HRBP,初衷就是愿意帮助别人,但是,如果你做得太多,做了别人应该做的工作,承担他们太多的责任时,这并不是帮助他们的最好方式。(笔者:陈祖鑫)

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