登录 返回首页

注册  |  忘记密码
HR730    CEW
  • 第 598 期

    VUCA时代,还需要岗位评估吗?

    时间:2021.12.30    编辑:

  • 在HR薪酬管理领域中,有一个让大家又爱又恨的词叫JE(Job Evaluation),也就是岗位评估。让大家爱的是,岗位评估让我们HR在薪酬管理领域有了理论框架,可以在定岗定薪时有了和经理员工沟通的依据。让我们恨的是,在数字化快速变化时代,岗位评估又遭遇到了前所未有的挑战和质疑。

    我们首先来看看岗位评估的主要目的:

    保证薪酬内部公平性:员工一般更在意在薪酬上和周围同事进行比较。

    保证薪酬外部可对标性:理论上来说同等级别的岗位,基于外部对标就能知道市场大致薪酬区间,用以指导企业内部的定级定薪、外部招聘、内部保留等工作。

  • 当前问题

  • 基于以上目的,我们来看看目前的岗位评估到底有哪些问题呢?

    一、岗位描述问题

    评估前先要了解岗位,所以通常会有岗位描述(JD:Job Description)。写过岗位描述的都知道这是个技术活。

    曾经在一次岗位评估培训中,看到有好几页A4纸的岗位描述模板,试想现在数字化时代哪个用人经理有空有能力去写那么长的岗位描述?

    有些公司的岗位描述其实也就是走走过场而已,即使很认真写的岗位描述,我们也会发觉在数字化变化时代,实际的工作内容没过多久就会和当初的岗位描述产生偏差。因此,岗位评估这件事情,从了解岗位这个源头,就产生了问题。

    有些公司的某些岗位评估还要由总部来进行,在国外总部做岗位评估的人很有可能对当地的情况和挑战等并不了解,只能通过文字来判断或者让本地的HR来补充说明,这就会导致岗位评估的反复较多。

    按照岗位描述进行岗位评估决定了某个岗位的级别后,通常能者总会多劳,能力强的人会发现自己的工作不知不觉就超出了岗位描述,觉得不公平。如果严格按照岗位描述来执行,又会产生灰色地带的工作到底是你干还是我干的争执,最后没人干就又得新增加一个人,如此反复让组织变得越来越臃肿。

    二、岗位价值问题

    基于岗位描述在价值评估时,通常会将影响岗位价值因素的关键评价要素进行权重打分。

    例如很多企业在使用海氏评估法,会通过下图中的知识技能、解决问题、承担责任这三个方面对岗位的价值进行评估。

    不知大家看了以上的薪酬因素描述有什么感觉,从我个人来说的感受就是每个人对这些描述的理解都会有不同的认知,因此打分的过程一定会比较主观。如果让不同HR和业务经理来打分,结果很可能会有很大的差别,这也是导致在岗位评估这件事情上会有很多沟通成本的原因。而且海氏评估法是由薪酬专家爱德华·海(Edward Hay)于1951年研究开发出来的,在那个时代各工种的工作内容相对固定,比较容易判断。

    但是由于当前数字化VUCA时代的不确定性,随着业务环境变化速度越来越快,我们也会要求各种岗位都能敏捷应变,导致岗位评估的不确定性越来越显著,及时准确的岗位评估也就会越来越难。

    我们再来看看评估的因素细节,例如“对结果的作用”这个子因素,在数字化时代,我们更需要的是大家的合力,各个岗位在团队中都有各自作用,缺了谁都不行。

    如果强制要人为区分哪些是直接影响哪些是间接影响,一方面不合理,另一方面也会影响评分低的岗位上人员的士气,觉得价值不被公司认同,降低能动性。其实岗位的重要度在数字化时代会随着业务方向变化而不断变化的,例如业务从线下到线上的战略转移。对于重要度降低的岗位,在实操过程中我们也很少会看到某些岗位实际重要度降低时,现有岗位会被重新评估降级。因此,在公司中如何让岗位评估和岗位的价值输出相匹配始终是一个难题。

    再例如在变化时代,我们很多岗位都需要快速学习能力,这一点在上述评估表中就没有,这也说明了即使是评估方法本身,随着时代的发展也会需要与时俱进。

    一旦有评估因素变化了,是不是所有岗位价值又都得评估一遍呢,实际上也是不可能的,所以从动态视角来看,公司里现有的岗位评估其实总是会存在很多问题。

    数字化时代,各种行业也会产生一些企业独特的新兴岗位,即使是一位做岗位评估的老法师,也很难了解在新时代下各种新岗位对于各个维度技能的要求,造成岗位评估的偏差越来越多,自然也容易被业务诟病。

    从岗位评估的理论上来说,一般只是评估岗位而和岗位上的人无关。但这个原则在一定程度上和实际情况不符,在实际工作中一个岗位能起到多大的作用往往取决于谁在这个岗位上,仅按照岗位性质来评估就会产生问题。

    虽然对于岗位上的人的能力和绩效的差异,可以用宽带薪酬来平衡解决,但这本身就又让事情变得更为复杂。

    三、市场对标问题

    随着数字化发展,岗位在市场上的对标上也会越来越困难。因为不同公司数字化程度不同,对于人的要求就不一样,同样岗位,企业数字化程度越高对人的要求就越低,数字化程度越低,对于人的要求就越高。

    很多传统岗位由于数字化的介入,岗位的知识技能、解决问题及责任要求都不一样了。在市场对标时,岗位评估相关的沟通通常也是咨询公司和HR之间的沟通,这样和业务实际情况可能又有一定的脱节。

    即使作为咨询公司,对于每家公司的岗位评估要做到准确也很难,导致企业市场对标的误差。评估颗粒度越细,对标出现偏差的可能性就越大。

    由于以上这些原因,有时我们会说岗位评估不是科学,而是艺术,从这句话就可以看出现在的岗位评估有多不容易了。

    对于企业来说,通过薪酬框架和岗位评估虽然达到了人力成本相对控制的目的,但会失去一些灵活性、满意度,也会因此而带来一些额外成本和时间浪费。

    随着数字化时代变化的加速,如果还是按照传统方式进行岗位评估,一定会花越来越多的时间,其结果也更容易被经理和员工质疑。

  • 未来可能

  • 分析了目前的问题,我们再来结合数字化时代的发展变化,来畅想一下对于薪酬管理中岗位评估这件事,将来可能的有效做法。

    一、人事费用率的市场对标

    首先,任何HR工作,从业务需求出发是很重要的,业务一般都重视人效比,因此我们就可以以此为抓手。我们可以关注人事费用率,即人工成本总量与销售(营业)收入的比率。

    如果能有人事费用率的市场对标,从宏观角度就可以明确企业的人效比的现状在市场环境中所处的位置。我们可以与同类企业对标,然后按照公司的策略制定出企业内部人事费用率指标。

    如果在业务迅速发展或占领市场阶段,可以适当将此人事费用率提高,用以增大人员投入,如果处于企业稳定阶段可以将此目标趋近或者低于市场平均值来设定提高人效比为目标。

    用这样的方式,可以确保企业在不同的发展阶段,保持一个合理的人力成本,以此目标管控为基础,同样可以起到人力成本控制的作用,也相对容易得到企业老板的支持。

    那市场对标用的人事费用率数据来源是哪里呢?有人会说咨询公司,但我认为其实国家是最好的数据提供者,随着税改的持续,税务局对所有公司和个人收入情况会越来越清楚。

    如果将来国家的信息高速公路进一步打通各种大数据,就可以逐步细化数据统计维度,对于企业人事费用率这样的指标的计算并不是难事。

    其实现在的GDP和社平工资就是一种统计数据,只不过再将GDP和社平工资进一步细分到行业而已。

    只要不涉及个别企业和个人的细节数据,国家提供各种细分行业的统计数据有利于各企业在良性竞争下发展,减少信息不对称对企业带来的负面影响。如果国家能免费发布这些统计数据,也可以帮助企业节省咨询费用。

    有了合理的人事费用率的指标,我们就可以基于战略目标和规划来制定相应的人力成本预算作为人力资源管控的基础。

    二、内部岗位价值管理和因人设岗

    在有了公司内部人事费用管控目标大方向基础之上,我们就可以基于现有员工的收入和员工在企业中的相对价值贡献,在数字化时代的持续变化中进行动态调整。

    在人事费用率的范围内,让员工的薪资可以和公司内部的相对价值贡献相匹配。也就是说收入越高,在企业中就应该相对承担更多的职责,有了内部的相对比较,就容易确保内部公平性。

    在内部相对岗位价值的评估上可以将海氏评估法结合企业实际情况进行简化,只要能反映出相对性即可。

    内部岗位价值管理的优点在于不和外部的岗位进行严格对标,刚才已经提到数字化时代不同公司间岗位的差异性将越来越大,在公司内部管理过程中和外部岗位对标其实参考意义不大。

    让能力强收入高的员工承担相对更多的责任和工作,这样从收入和价值产出上就能够逐步达到平衡。在这个过程中相对价值的衡量是关键。

    有了这个相对价值,就容易进行灵活调整。如果某一天某个岗位的工作量减少或者价值降低,那如果员工要维持收入就得承担更大的责任或有更多的工作。

    从心理学上来说,我们也应该给员工安排和他们能力相匹配的工作,否则对于员工的发展是不利的。

    按照心流理论,员工没有太大的动力来承担和他能力范围不匹配的工作。因此因人设岗是一种能让员工产生心流,提升效率的做法。

    对于类似很多企业在尝试的阿米巴经营模式就更需要因人设岗,充分发挥每一个人的能动性了。

    三、招人策略

    如果岗位不和外部进行严格对标,如何开展招聘工作来确定合适的Offer呢,我觉得主要可以参考如下几点:

    面试及综合能力评估:由于刚才提到了因人设岗,能力当然是最重要的,只要综合素质能力内驱力强,自然可以担当更多的责任。

    在公司中的相对价值衡量:以此可以确保内部公平性,而内部公平性往往更容易被员工所关注。

    参考当前的收入及适当参考市场数据:基于之前的分析,相信将来国家的大数据也能从提供更多细分薪酬数据供参考,对于某些在市场上比较火热的职位可以适当参考市场数据和候选人当前收入,进入企业后基于数字化时代动态变化的特征,将来一定会纳入到内部相对价值的体制中。

    以上只是个人对岗位价值评估将来应变之道的大致想法,这中间还有很多细节需要探讨和尝试,例如如何进行企业内部基于员工能力和相对贡献的灵活职责及薪酬调整等。

  • 希望通过今天的分享提醒大家在当今数字化迅速变化的时代,我们也需要与时俱进,共同努力尝试,研究出更公平公正衡量员工和岗位价值的方法,提升员工士气,助力员工发展。(笔者:徐刚 | 深蓝信息)

评论 ( 0 )
  • 我要发表评论: