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  • 第 635 期

    管理者,你敢批评下属吗?

    时间:2022.05.31    编辑:

  • 在公司的一次公开课上,一位年轻的业务部门负责人A问了我一个问题,他究竟应该如何批评员工,才能既不伤害到员工,又能达到批评的结果?

    恰好,当天一位在外企工作的朋友B给我发来一张微信截屏——他批评下属的话。这是一段非常具有“三明治沟通”艺术(即先赞扬、再批评、最后鼓励)。但是他苦口婆心后,这位下属连消息都不回了。这让他很苦恼,担忧是不是自己的沟通模式又伤害到员工的自尊心。

    而就在前不久,我还亲眼见到一位总监C拿起电话对自己的下属破口大骂,夹带着常人难以忍受的脏话。挂掉电话之后,我问他,你不怕员工不满离职吗?他说,我就是想要他走。哦,所以他是知道员工是可以骂走的。

    不管是刚当上主管的A、熟练掌握管理技巧的B,还是看上去是坏老板的C,我们都可以看到现代企业管理者的共同困扰:面对员工、尤其是新生代员工,究竟该如何批评他们?或者说,如何批评才能起到应有的价值?

  • 批评是领导者的专属权力?

  • 批评的本义是专指对错误和缺点提出意见,在通用的语境中,对自己、对下属、对领导、对同事都可以批评。

    但在现代的企业人际管理中,批评往往都是上对下的,你很少说我去批评同事,更别说批评领导了,这些我们往往叫“提意见”。因为批评本身蕴含了一种权力,而权力只是另外一种形式的暴力,任何对于权力的运用都可能遭到反抗和抵制。

    没有任何一种公开的理论说不可以批评下属,也没有任何一碗职场鸡汤反对批评下属。反倒是我们习惯于普罗大众对于个性张扬领导者的推崇,仿佛暴脾气和傲慢嚣张是生产力的助推剂。

    抛开这种无知不说,合理的批评是有价值的。我们需要探讨只是:批评的界限在哪里?

    回到批评的定义,批评是对错误和缺点提出建议或意见,所以与其说批评是老板们的权利,更应该说是他们的职责和义务:老板们的职责就是带领团队产生绩效,不对团队成员的错误和缺点提出建议,怎么去管理团队?何况,批评往往能够更有效的刺激员工做出改善,从而更高效的达成目标。

    批评一词,“批”只是表义,“评”才是核心。

    如果你依然对“批评”这个词耿耿于怀,那换个词,用“向下沟通”是不是更好接受了?

  • 批评=不尊重?批评的界限在哪里

  • 但是不管说“批评”还是“向下沟通”,不管说是老板们的权力还是义务,批评都是有界限的。超越界限的批评,会被理解为“不尊重”。

    一旦员工接收到的信息是不尊重,那么情绪的扩张力不但会消解掉批评中的所有正面信息传递,也会演变成对于沟通主体的消极认知。

    典型的“不尊重”的批评包括:

    空间的:《曾氏家训》里说“扬善于公堂、规过于私室”,意思是要公开表扬,私下批评。你在大庭广众之下的批评,就真的是“批”评,而不是批“评”,说白了要么是警醒大众,要么就是给他难堪。

    时间的:批评和激励一样,都要及时。过时的激励效果大打折扣,而过时的批评效果却大大增强,当然是反效果了。如果你不明白,理解一下“秋后算账”这个词背后所蕴含的情理吧。

    范围的:这里是指批评应该就事论事,所以我们常挂在嘴边的一句话是,对事不对人。这是因为任何升级到对人的特质、性格、价值观的批评都容易被理解为攻击。

    情绪的:任何带着情绪的沟通和反馈都有可能得到“意外效果”,就是接收者接收到的是情绪,而不是内容。这种情绪包括情感、姿态、语言、动作等等

  • 为什么年轻人越来越批评不得?

  • 如上述的不尊重的批评,往往造成员工的消极情绪,从而导致其他的行为。为什么员工把尊重看得这么重?为什么年轻人看起来对批评越来越敏感?

    这得谈一谈新时代员工的“需求升级”变化。

    关于需求最经典的理论模式是马斯洛的需求层次理论,即认为人的需求有五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求。我们沿着这个阶梯来探索,新时代白领员工的需求到底是什么?

    在当下,关于生理和安全的需求满足基本不再是难点。中国国民经济整体提升和城市化发展的同步过程,基本上消灭了贫困白领群体。大部分新生代的白领对于基本的生理和安全的保障是没有问题的。

    最有争议的是关于交往和归属的需求。

    而除了人际关系极简派以外,大部分人对于社交都是有需求的。前(移动)互联网时代,我们所在的组织就是我工作中的全部交往空间,没有工作中的归属感和人际关系支持,我们就会感觉到有缺失。但在新时代,各种社交软件拓展了交往空间。交往已经超越地理属性,在虚拟空间里滋生蔓延。那个安静的坐在位置上的白领后生也许就是微博上的大V,那个沉默寡言的中年大叔也许在几十个微信群里嬉哈打闹。

    当前三个需求在企业里都不再是难题或重点的时候,摆在管理者面前员工的最直接需要就是尊重和自我实现。而尊重的需求,落地在本篇文章的主题,就是如何做到尊重的批评。

  • 如何尊重地批评?

  • 尊重之所以如此重要,背后是新生代群体对自我权力的声张,和对层级权利的反感。声张自由和平等的权利,反对压迫和居高临下的权力,构成新时代年轻人的强烈渴望。

    尊重其实是一种自我感知,它并不是一件非常理性的事。因为,你以为的不一定是我以为的,而我以为的不一定是你以为的。这样就容易出现“老板怀着善意批评,但员工却接收到的却是恶意”的这种沟通偏差。

    批评和不尊重之间界限有时候非常模糊,根据个体的理解和不同的情境会游移不定。你永远不知道对方的情绪什么时候会突然爆发,毕竟对于我们来说,对方的思想永远都是黑箱。但至少可以做一些事情——让批评回归批评。

    怎样让批评回归批评?怎样让批评过程中,体现出双向的尊重?

    首先从出发点上,我们要让批评是真诚的。所谓的真诚批评,包括就事论事、态度诚恳、讲真话等基于平等和实事求是原则的批评。但不包括“我是为你好”这种自认为善意但却隐约是基于权力的批评心态。

    真诚的批评,可以参见《非暴力沟通》这本书中阐述基本原理和方法论。但需要注意的是,对于技术的运用有的时候要去把握度。

    三明治沟通原则就是一种非常技术化的方法。但这种方法比较适用在口头,书面沟通则增加了思考时间和文本曝光,极容易被识别成一种技术套路,从而被认为是不真诚的。这就是文章一开头提到的朋友B犯的错误。

    如果说真诚是针对出发者的,那么另一端的接收者的信任就更重要了。

    如果下属不信任这位老板,那么任何的批评都是徒劳,他可以找到一百种理由来认为老板的任何批评都是有意的、针对他的、怀有恶意的。

    建立信任当然很难,信任就是一个双向的过程,是基于日常的互动所形成的一种氛围。我们甚至很难从理论上说明如何建立信任,但却很容易列举一些失信的行为,比如:

    不沟通(员工的意见和建议得不到反馈);承诺不实(之前答应的事情不给予兑现);赏罚不公(该赏的不赏,该罚的不罚);言行不一(个人所说的和所做的经常是有冲突的);等等。

    综上所述,批评下属是很谨慎的事情,稍不注意就会被接收为不尊重他人的行为。

    但如果下属信任主管,主管的沟通足够真诚的,再把握一下前面我们讲到的时间、空间、范围和情绪上要注意的一些点,批评别人就并不是一件很难的事。

  • 一个无障碍的沟通模型

  • 人们之间的沟通是多元的,不仅仅有批评,还有可能是表扬。不仅仅有对下的,还有可能是对上的。我画了一个模型,用来阐述无障碍人际沟通的思考。

    图源/盖雅学苑

    我把沟通分成对下的,以及对上/外的。再根据沟通过程中情感所指,区分为正向的和负向的(需要说明的,任何不包含情感的沟通,比如正常的工作沟通、信息传递就不包含在这里面了)。

    这就形成了四个象限:向下的批评和表扬,向上的提建议和赞美。

    从模型中可以看到,所有的沟通都是有界限的,超过界限就容易产生问题。

    比如前面提到的超过界限的批评容易被理解为不尊重,而超过界限的表扬容易被理解为别有用心,超过界限的提意见有可能被理解为挑战,超过界限的赞美容易被理解为讽刺。

    任何带有情感或主观的沟通都容易掉沟里。一旦掉进了沟里,沟通就不通了。

    如何避免掉沟里呢?

    核心还是前面讲到的真诚、信任+技术细节。批评、提建议、表扬、赞美都要真诚。而接受者对于你的沟通的评价就与他对你的信任有关系。越信任你,你的沟通半径就会越大。你可以尽可能批评和提意见,别人也能接受;无限的表扬和赞美也会换来对方的美滋滋。

    任何好的沟通模式都应该是站在对方立场的。《非暴力沟通》中说,别人打你一巴掌,你要站在对方的立场想想原因是什么,尝试理解对方的感受和需求是什么。我们也许很难修炼到这种心境,但至少了解沟通的界限,从真诚出发,创造一个信任的环境,能够为高效沟通创造有益的价值。

  • 当然,除非你是文章开头提到的销售总监C,想通过这种手段让员工走人。但是,难道就没有更好的方法了吗?(笔者:李斌 | 内容来源:微信公众号“盖雅学苑”)

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