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  • 第 636 期

    4个OD视角看腾讯

    时间:2022.06.07    编辑:

  • 如何从OD的视角看组织?以腾讯为例,我们认为可以有四到五个视角。

  • 静态视角vs动态视角

  • 1、静态视角

    静态的去看腾讯组织,腾讯有著名的6+1组织架构(6个事业群+1个职能后台)。根据业务贡献,我们把腾讯拆成3+2+2组织架构。

    前面的三个BG都是侧重to C业务,属于腾讯拳头产品(QQ+微信+游戏),竞争优势最强,所以,属于腾讯粮食(用户数据/利润)的第一主产区。中间的两个BG,侧重to B业务(腾讯云+金融科技)增量喜人,属第二产粮区。后面的两个组织,TEG是核心技术支撑平台,S线是三个职能部门,基本上都不产粮的。

    当然,从OD视角,还可以进一步去拆解腾讯组织。

    往下去拆,比如从产品角度,你要能搞清楚视频号与腾讯视频,腾讯会议与腾讯文档,分别属于不同BG。或者从团队角度,能搞清楚IEG四大工作室群(魔方/天美/光子/北极光)都分别有什么代表游戏,在业内是什么水平,算是静态谈组织的入门。

    往上去拆,能搞清楚这腾讯的各BG核心定位,比如,CDG(企业发展事业群)是腾讯的战略级新业务培育平台与“探索者”;CSIG(云与智慧产业事业群)是腾讯产业互联网的“主力军”,S1-行政核心理念是“一心一力”,S2-财务的价值观是“专业、诚信、卓越”,S3-HR团队理念是“用户用根、员工为本”,腾讯HR核心方法论是“服务产品化、管理时候化”……

    简单的说,静态去谈组织,属于OD基本功,关键在于能做到“脑中有图”。

    往上是企业战略/组织定位,往下是核心产品、团队分工。颗粒度再小一点,能去澄清不同团队/产品下面的人才特质、岗位布局。

    2、动态视角

    如果是动态视角看组织,应该是什么样的呢?我们认为,OD要在“脑中有图”的基础上,增加一个“心中有数”。

    通常来说,大公司的组织架构、企业战略/方向,不会轻易变,但处于互联网这个竞争烈度比较高的行业、用户需求变化、同行迭代速度都是“一日千里”,很多产品和业务变化的确是“迅雷不及掩耳之势”。

    OD要做到“心中有数”,需要多关注公司/同行的财报/季报,我们以腾讯最新发布的2022年一季度财报为例。

    下图是腾讯在Q1财报提到的业务关键指标,截止2022年3月底,比如微信月活用户12.8亿,QQ移动月活5.6亿,腾讯视频1.24亿付费用户,腾讯音乐8000万付费用户等。

    任何组织,除了收入、利润等硬指标,还有一系列代表企业核心竞争力的关键指标,比如生产型企业拼产能(如特斯拉)、创新型企业拼研发(如华为)、物流企业拼周转(如京东),电商业务拼GMV(如拼多多)等。

    大部分互联网企业都要拼流量,背后是用户规模、行业地位,因为线上互联网业务基本是能打破时空界限,有行业通吃、强者恒强的惯例。

    所以,HR要动态看组织,第一步要掌握业务关键指标。

    接下来,还要关注业务的动态数据变化,以腾讯一季度为例。

    先看业务构成和比重,结合我们前面提到的腾讯6+1组织架构,你会发现,腾讯第一产粮区贡献67%收入(社交网络+游戏+网络广告),第二产粮区目前是32%(金融科技)。

    再看分段收入。肉眼可见,腾讯的“金融科技”业务在涨,而“在线广告”业务在下降。

    腾讯是从2021年Q3开始,从财务角度,把游戏业务拆为国内游戏、国外游戏。

    再看具体业务的变化情况,腾讯经常谈的“增值服务”,一个季度贡献727亿元营收,这些业务跟游戏关联度还是非常高的。

    在分析国外游戏业务的时候,腾讯谈到一个趋势,说到经历疫情后,国外手游行业用户活跃度及消费方面普遍下行,但是,腾讯国外个人电脑游戏《 VALORANT》保持强劲表现,用户基数增加且付费意愿有所提升……

    由此想到国内疫情反复、几千万人居家办公,可能也会利好个人电脑业务,最近发现小区好多人都在买大容量的冰箱/冰柜。

    腾讯业务波动比较大的是网络广告业务,同比环比都下滑下降18%,目前营收180亿元。原因是广告市场持续低迷,电子商务及旅游等行业的广告主大幅缩减广告,以及网络广告行业自身的监管整改。

    再细化一点,腾讯财报提到,教育、互联网服务及电子商务等行业的广告需求疲软,但是快速消费品行业依然是稳定发展。背后的信号是,快消品(民生相关行业)还保持稳定。

    另外,腾讯还提到,媒体广告业务中,腾讯新闻、腾讯视频广告业务也下滑,但是,因为有北京冬季奥运会,所以能抵消一部分。

    腾讯现在主推的是金融科技与企业服务板块。腾讯财报认为,该板块同比增速放缓, 反映三月份新一轮新冠疫情影响商业支付交易金额,收入同比略有下降。

    腾讯目前对“金融科技”业务策略是“重新定位了我们的 IaaS服务,从单纯追求收入增长到实现 健康 增长,并主动减少亏损合同。”

    小结一下,静态vs动态的视角,其实也有点类似“过程vs结果”视角。

    一般来说,HR涉及的工作,通常包括“从战略到KPI分解、人员与岗位调整、人才招募与干部选拔,企业文化与员工培训……”这些大部分的工作都是过程性的,核心关注“工作效率、组织健康度、员工敬业度”等。但是,从财报的角度,它主要是为股东和相关利益方(包括社会大众、监管部门)负责,它只关注结果,哪些业务/产品收入下滑,原因是什么,哪些业务/产品收入收入上涨了,趋势是什么。持续亏损的业务,对HR来说,意味着是组织变革(裁撤/合并)、人员调整(人员优化/冻结HC),管理优化(考核导向/文化重建)等相关“去肥增肌”工作;而持续看涨的业务,通常意味着要增加人手(敞开招人),强化人员能力提升,选拔干部,公司会持续投入资源,当一个季度或坚持几个季度之后,再复盘投入产出比,周而复始,从结果到过程,不断的微调。

    总之,作为OD看组织,既要“脑中有图”(从战略到组织,从组织到人),也有“心里有数”(业务关键指标,业务周期性变化)。

  • 内部视角vs外部视角

  • 最近的腾讯,除了一季度财报新闻,还有好几条新闻都出圈了,一条是腾讯体育裁员、一条是pony的朋友圈。

    1、外部视角

    OD的外部视角,简单的说,无论是主动的还是被动的,你要能正确的处理外部信息的输入。

    关于“腾讯体育裁员”,主要财经媒体都有报道了。

    腾讯体育裁员的原因,外界的判断是:

    一是腾讯体育APP活跃用户量级,迟迟不达预期;

    二是腾讯体育投入巨大,但一直未能实现盈利,保留庞大的图文内容生产团队性价比太低;

    三是国内体育产业环境因疫情发生剧变,杭州亚运会、成都大运会、汕头亚青会、2023足球亚洲杯等赛事,要么延期要么取消,短期内国内没有足够多的体育大赛,腾讯体育短期崛起机会渺茫。

    裁员,对于企业来说,本来是一个脱敏话题(根据业务变化调整人员编排),但是对于社会大众来说,这是一个敏感话题,特别是疫情重压下,上面要求“稳就业保民生”,底下“讨生活+还房贷”困难重重。

    其实,国外企业也是面临类似的难题,只不过,他们在监管部门、员工之外,还有强大的第三方(工会、律师,媒体、NGO等)相互制衡,如果大家看过《美国工厂》(曹德旺的福耀玻璃在美国投资建厂,奈飞去团队去拍的纪录片),你就能明白,第三方在“员工利益”背后,其实都是“生意”(利益博弈)。

    这就解释了,为什么西方大企业的早期的HR群体中,一大部分都是社会工作者,因为他们要代表企业,去跟工会、律师、媒体做大量斡旋,斗智斗勇,写在西方人力资源教科书上,就是“集体谈判、公平就业”相关章节。

    最近几年的西方大企业都在推动职场“多元化、包容性、多样性”,纷纷成立相关部门,背后其实也是各种NGO组织搞得有点过犹不及,话题暂时不延展了。

    作为HR,或者OD,当我们去研究西方组织vs中国组织,开展对标学习时,非常有必要去考虑各自的历史进程、经济发展阶段的差异性。

    站在外部视角,HR要看什么?

    很简单的一个建议,你要有“利益相关者”视角,你要去看ESG(环境/社区/管治)报告。

    以腾讯为例,腾讯不久前,连续发布了《ESG报告》、《可持续社会价值报告》,有的公司会把ESG拆分,比如阿里的报告(侧重碳中和),美团的报告(侧重骑手),字节跳动的报告(侧重管治)。

    以前ESG报告也叫社会责任(CR报告),国内的央企无一例外都要定期发布,ESG报告,目前是上市公司的标配。很多外企叫影响力报告(特斯拉)……这些报告,其实都是在回应“外部利益相关人”。

    腾讯从2022年,开始成立专门ESG工作组,有专门的咨询机构辅助写报告,HR未必能参与其中。

    作为HR或OD,重点要关注,相关方那些维度对业务有影响,特别要关注“社会议题”。

    对于腾讯来说,产品维度的“内容责任、未成年保护、数据安全”,相关方关注度+业务影响程度属于双高,优先级最高。其次是,员工纬度的“员工健康与安全、劳工准则”。

    换个说法,在现有条件下,“员工猝死、骚扰事件、裁员事件”,企业一旦处理不好,既对企业内部有影响,也破坏相关方的风评,大家自行填补行业相关案例。

    总结一下,OD的外部视角,是一个由外到内的多维视角,能感知不同群体的压力值和诉求点。

    2、内部视角

    从内部怎么看组织?还是以腾讯裁员为例,主要从上往下看。

    5月19日,腾讯体育裁员事件曝光,早一天5月18日,在腾讯发布一季度财报,官方提到pony的讲话,解释了裁员的原因(调整非核心业务)。

    当然,我们也能看到腾讯加大投资方向(企业业务、视频号、国际市场游戏),这跟我们第一部分,谈OD动态看组织,既看到问题,也要看到机遇,是对得上的 。

    另外,早在4月份,腾讯发布“可持续社会价值创新战略”,描述了腾讯目前面临的困境和选择,希望能探索一条“做难而正确的事”,这也是pony的原话。

    简单的说,腾讯面临压力(收入与利润放缓),实施成本结构优化(业务调整与裁员),对于腾讯内部,基本是一种共识,包括去年CSIG裁员,腾讯总裁刘炽平在年报发布会也表达跟pony一样的观点。

    只不过,关于腾讯如何换挡,如何创造高质量的发展,如何真正的“科技向善”(做难而正确的事)?这就很难形成共识了。

  • 总结一下今天文章,OD的多维视角:静态视角,要脑中有图,经纬线搞得清;动态视角,要心中有数,从结果看过程;外部视角,由外到内,关注相关方诉求点;内部视角,自上而下,寻找内部最大共识点。(笔者:陈祖鑫 | OD自习室)

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